Was weiß die Forschung über gutes Führen?

Persönlichkeit: ein Zusammenhang, aber kein Stilprofil

Judge und Kollegen werteten 222 Korrelationen aus 73 Stichproben aus. Die Big Five hängen so mit Führung zusammen: Extraversion .31, Gewissenhaftigkeit .28, Offenheit .24, Neurotizismus −.24, Verträglichkeit .08. Die multiple Korrelation liegt bei .48 [1].

Für den Führungsstil gilt das kaum: Bono und Judge fanden zwischen Persönlichkeit und transformationalem sowie transaktionalem Verhalten nur schwache Zusammenhänge (384 Korrelationen aus 26 Studien). Alle fünf Merkmale zusammen erreichen R = .31, also weniger als ein Zehntel der Unterschiede im Verhalten. Am stärksten ist wieder die Extraversion (ρ = .24 mit dem transformationalen Gesamtwert) [2]. Der Führungsstil lässt sich aus einem Persönlichkeitsprofil nicht ablesen.

Verhalten trägt mehr als Eigenschaften

DeRue und Kollegen führten Eigenschaften und Verhalten in einer Metaanalyse zusammen. Beide zusammen erklären je nach Kriterium zwischen 31 % (Gruppenleistung) und 92 % (Zufriedenheit mit der Führungskraft) der Unterschiede, bei der Wirksamkeit der Führungskraft 58 %. Verhalten trägt davon den größeren Teil, nämlich 62 % bis 94 % der erklärten Varianz [3]. Die Botschaft: Führung ist vor allem Verhalten.

Zwei Achsen des Verhaltens sind lange bekannt: Rücksicht auf Menschen und Struktur für die Aufgabe. In einer Metaanalyse hängen beide mit Führungserfolg zusammen, die menschenbezogene Achse stärker mit Zufriedenheit und Motivation der Geführten, die aufgabenbezogene etwas stärker mit der Leistung von Führungskraft und Gruppe [4]. Keine ist „die richtige“.

Training wirkt, aber nicht überall gleich

Lacerenza und Kollegen werteten 335 Stichproben zu Führungstrainings aus. Die Effekte (Cohens δ) lagen beim Lernen bei .73 (k = 153, N = 9.716), bei der Übertragung in den Alltag bei .82 (k = 190, N = 12.124, sehr uneinheitlich) und bei Ergebnissen bei .72 (k = 78, N = 11.640). Für die Organisation lag der Wert bei .75, für die Geführten nur bei .22 (k = 30) [5].

Besonders wirksam waren Bedarfsanalyse, Rückmeldung, Üben und Sitzungen, die über die Zeit verteilt sind [5]. Das spricht für Reflexion und Rückmeldung statt für ein einmaliges Urteil.

Die Kritik an den großen Begriffen

Eine Metaanalyse über 626 Korrelationen fand: transformationale Führung und bedingte Belohnung hängen positiv mit Erfolgskriterien zusammen, Laissez-faire negativ [8]. Zugleich überschneiden sich die Stile stark. Authentische und ethische Führung erklären über die transformationale hinaus im Mittel nur rund 5 % bzw. 6 % der Varianz, dienende Führung rund 12 % [6].

Van Knippenberg und Sitkin halten den Sammelbegriff „charismatisch-transformational“ für unscharf definiert: Ursache und Wirkung seien vermischt, und die üblichen Fragebögen bildeten die behauptete Struktur nicht ab. Sie empfehlen, klar abgegrenzte Einzelverhaltensweisen zu messen [9].

Selbstbild und Fremdbild

Fleenor und Kollegen sichteten die Forschung zur Übereinstimmung von Selbst- und Fremdbild bei Führungskräften. Menschen schätzen schlecht ein, wie andere sie sehen. Mehrere Studien finden überhöhte Selbstbilder, andere Übereinstimmung oder Unterschätzung. Je höher die Position, desto größer die Lücke und desto eher das überhöhte Selbstbild. Wer sich überschätzt, bekommt von den Geführten oft die niedrigsten Werte und nimmt Rückmeldung schlechter an [7].

Für die Praxis raten die Autoren zu einfachen Vergleichen: dem eigenen Bild gegen den Mittelwert der anderen [7].

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