Welche Arten gibt es, mit Streit umzugehen?
Das Dual-Concern-Modell unterscheidet fünf Vorgehensweisen im Konflikt, je nachdem, wie stark jemand das eigene Anliegen und das der anderen Seite verfolgt. Keine davon ist von vornherein die beste; es hängt von der Lage ab.
Zwei Anliegen, fünf Wege
Wer streitet, verfolgt zwei Anliegen zugleich: das eigene und das der anderen Seite. Beide sind keine Gegenpole; man kann beide stark verfolgen, beide schwach oder eines mehr als das andere. Kreuzt man die Achsen, ergeben sich vier Vorgehensweisen in den Ecken und eine in der Mitte [2].
| Eigenes Anliegen | Anliegen der anderen | Vorgehen (unser Name) | Fachbegriffe |
|---|---|---|---|
| hoch | niedrig | Durchsetzen | dominating, forcing |
| hoch | hoch | Gemeinsam lösen | integrating, problem solving |
| niedrig | hoch | Entgegenkommen | obliging, yielding |
| niedrig | niedrig | Ruhen lassen | avoiding |
| mittel | mittel | Mitte finden | compromising |
Herkunft
Follett unterschied schon 1925 drei Hauptwege: Dominanz, Kompromiss und Integration. Integration heißt eine Lösung, in der beide Seiten ihr Anliegen wiederfinden [1]. Rahim fasste die zwei Achsen später als integrative Dimension (Gemeinsam lösen gegen Ruhen lassen) und distributive Dimension (Durchsetzen gegen Entgegenkommen); Mitte finden liegt am Schnittpunkt [2].
Rahim nennt für jeden Stil Lagen, in denen er passt, und Lagen, in denen er nicht passt, und betont, dass kein Stil von vornherein der beste ist [2].
Der Stil hängt am Gegenüber, und man mischt
In einer Zufallsstichprobe von 1.219 Managern hing der Stil von der Rolle des Gegenübers ab: Gegenüber Vorgesetzten überwog Entgegenkommen, gegenüber Unterstellten Gemeinsam lösen, gegenüber Gleichgestellten Mitte finden [3].
Zwei Studien mit Polizei-Sergeants (116 Personen in der einen) deuten darauf hin, dass Menschen Stile gemischt und nacheinander einsetzen: Gemeinsam lösen erhöhte die eingeschätzte Wirksamkeit, Durchsetzen senkte sie; die besten Ergebnisse brachte Durchsetzen, auf das Gemeinsam lösen folgte [4][5]. Das stützt eine Darstellung als Mischung je Situation statt als ein fester Typ.
Ist Streit schlecht?
Eine Metaanalyse über 116 Studien mit 8.880 Gruppen fand: Beziehungs- und Prozesskonflikte schaden durchgängig. Sachkonflikte hängen nicht stark negativ mit der Leistung zusammen und unter bestimmten Bedingungen sogar positiv, etwa in Teams der obersten Führungsebene oder wenn Leistung als Finanzergebnis oder Entscheidungsqualität gemessen wurde [6]. Eine frühere Metaanalyse hatte auch für Sachkonflikte negative Zusammenhänge mit Teamleistung und Zufriedenheit berichtet, bei komplexen Aufgaben stärker [7]; beide Befunde widersprechen sich teilweise.
Eine Arbeit zu Persönlichkeit und Konfliktstil fand: Gemeinsam lösen geht mit Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Offenheit und Verträglichkeit einher, Ruhen lassen mit Verträglichkeit und Neurotizismus, bei weniger Extraversion, Offenheit und Gewissenhaftigkeit [8]. Persönlichkeit erklärt also einen Teil des Stils, aber nicht den ganzen.
Was die Forschung nicht sagt
- Die Fünfteilung ist ein Modell, kein Naturgesetz.
- Aus den hier genannten Abstracts ergeben sich Richtungen, keine verlässlichen Größenordnungen; Effektgrößen nennen wir daraus nicht.
- Dein Stil im Test zeigt, wie du dich nach eigener Einschätzung meist verhältst, nicht, wie du in einem bestimmten Streit gehandelt hast oder handeln solltest.
- Die Befunde zu Teamleistung stammen aus Gruppen, nicht aus Zweierbeziehungen oder privaten Konflikten.
Selbst ausprobieren
Quellen
- Follett, M. P. (1940). Constructive conflict (Vortrag 1925). In H. C. Metcalf & L. Urwick (Hrsg.), Dynamic Administration (S. 30–49). Harper & Brothers. https://archive.org/details/dli.ernet.18299 · gelesen: Volltext (OCR-Ausgabe 1940), 27.10.2026 (Dossier konflikt; S. 31)
- Rahim, M. A. (2002). Toward a theory of managing organizational conflict. International Journal of Conflict Management, 13(3), 206–235. doi:10.1108/eb022874 · gelesen: Volltext (Kopie mit Verlagsseitenzahlen), 27.10.2026 (Dossier konflikt; S. 216–224)
- Rahim, M. A. (1986). Referent role and styles of handling interpersonal conflict. Journal of Social Psychology, 126(1), 79–86. doi:10.1080/00224545.1986.9713573 · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt)
- Van de Vliert, E., Euwema, M. C. & Huismans, S. E. (1995). Managing conflict with a subordinate or a superior: Effectiveness of conglomerated behavior. Journal of Applied Psychology, 80(2), 271–281. doi:10.1037/0021-9010.80.2.271 · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt)
- Van de Vliert, E., Nauta, A., Giebels, E. & Janssen, O. (1999). Constructive conflict at work. Journal of Organizational Behavior, 20(4), 475–491. doi:10.1002/(SICI)1099-1379(199907)20:4<475::AID-JOB897>3.0.CO;2-G · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt)
- De Wit, F. R. C., Greer, L. L. & Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360–390. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/21842974/ · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt; Link PubMed)
- De Dreu, C. K. W. & Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741–749. https://pubmed.ncbi.nlm.nih.gov/12940412/ · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt; Link PubMed)
- Antonioni, D. (1998). Relationship between the Big Five personality factors and conflict management styles. International Journal of Conflict Management, 9(4), 336–355. doi:10.1108/eb022814 · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier konflikt); keine Zahl übernommen
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