Gibt es feste Rollen im Team?
Es gibt wiederkehrende Beiträge im Team, aber keine festen Rollentypen. Rollen hängen auch von Erfahrung und Können ab, die Persönlichkeit erklärt nur einen kleinen Teil, und die Annahme, ausgewogene Teams leisteten mehr, ist in Studien nicht verlässlich bestätigt.
Was belegt ist: Beiträge, nicht Typen
Mathieu und Kollegen beschreiben sechs Rollen aus Erfahrung und Neigung (sinngemäß: organisieren, anpacken, hinterfragen, Neues einbringen, Zusammenhalt stärken, Verbindung nach außen). Die Skalen haben mit 48 Aussagen (je 8) Alpha-Werte von .82 bis .88, hängen aber untereinander teils hoch zusammen, in einer Stichprobe bis .87 [1]. Drei Bereiche (Aufgabe, Veränderung, sozial) nennen die Autoren nur als mögliche höhere Ordnung und lassen sie offen [1].
Die Stabilität ist mäßig: Nach 2,5 Monaten lag die Übereinstimmung im Mittel bei r = .52 [1]. Rollen sind nach dieser Arbeit auch Erfahrung und Können, nicht nur Neigung. Ein Beitrag lässt sich üben.
Selbstbild und Fremdbild der Rolle
Die Übereinstimmung zwischen dem, was jemand über sein Rollenverhalten sagt, und dem, was andere im Team sagen, liegt bei Mathieu und Kollegen zwischen .16 und .33. Für die Verbindung nach außen sind es nur .10, nicht signifikant (n = 196) [1]. Deshalb sagt ein Rollenergebnis besser „bringst du bisher oft ein“ als „du bist“.
Persönlichkeit und Rolle
Stewart und Kollegen untersuchten Studierende in Kursteams (220 Personen, 45 Teams). Eine Aufgabenrolle (Fremdurteil) hing positiv mit Gewissenhaftigkeit zusammen (β = .21), negativ mit Neurotizismus (β = −.16) und, anders als erwartet, mit Extraversion (β = −.22). Eine soziale Rolle hing positiv mit Verträglichkeit zusammen (β = .27) und, ebenfalls unerwartet, negativ mit Offenheit (β = −.15). Die Modelle erklärten nur 12 % bzw. 9 % [2]. Nicht jede naheliegende Zuordnung stimmt.
Die Persönlichkeit wirkt aber im Team: Barrick und Kollegen fanden bei 51 Arbeitsteams (652 Beschäftigte), dass Teams mit höherem Mittel der Gewissenhaftigkeit, Verträglichkeit und emotionalen Stabilität besser beurteilt wurden (r = .26, .34 und .24) [3]. Eine Metaanalyse nennt für Verträglichkeit ρ = .24 und für Gewissenhaftigkeit ρ = .20, bei Teams aus Berufstätigen deutlich höher, bei Studierendenteams kaum [4].
| Teamleistung hängt zusammen mit … | Wert | Quelle |
|---|---|---|
| Mittel der Verträglichkeit | ρ = .24 | Peeters et al. 2006 |
| Mittel der Gewissenhaftigkeit | ρ = .20 | Peeters et al. 2006 |
| Streuung der Gewissenhaftigkeit | ρ = −.24 | Peeters et al. 2006 |
| Teams aus Berufstätigen (Verträglichkeit / Gewissenhaftigkeit) | ρ = .51 / .42 | Peeters et al. 2006 |
| Studierendenteams | ρ ≈ .00 | Peeters et al. 2006 |
Leisten ausgewogene Teams mehr?
Die Kernthese vieler Rollenmodelle lautet: Teams, in denen alle Rollen ausgewogen vertreten sind, leisten mehr. Die Studienlage ist dünn und uneinheitlich. Eine Studie mit elf Teams fand teilweise Unterstützung [5]. Zwei Studien fanden keinen Zusammenhang: 43 Teams in einem Planspiel (Abstract: kein bedeutsamer Zusammenhang) [6] und 39 Teams, wobei der Begriff „Ausgewogenheit“ dort uneinheitlich gefasst ist [7].
Alle genannten Studien arbeiten mit kleinen Teamzahlen. Deshalb sagen wir nicht, ein Team „brauche“ jede Rolle.
Was die Forschung nicht sagt
- Zu den Studien über ausgewogene Teams haben wir nur Abstracts gelesen; wir nennen daraus keine Effektgrößen. Weitere Studien dazu sind uns bekannt, wir haben sie hier nicht aufgenommen.
- Die Studien zur Persönlichkeit stammen zu großen Teilen von Studierenden in Kursteams und sind nicht auf jeden Betrieb übertragbar.
- Ein Rollenergebnis bildet ab, was du bisher oft einbringst, nicht, was du kannst oder wo du in einem Team am besten aufgehoben wärst.
- Die Rollen von Mathieu und Kollegen stehen für Forschungszwecke; wir übernehmen keine ihrer Aussagen in unsere Tests.
Selbst ausprobieren
Quellen
- Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., Kukenberger, M. R., Donsbach, J. S. & Alliger, G. M. (2015). Team role experience and orientation: A measure and tests of construct validity. Group & Organization Management, 40(1), 6–34. doi:10.1177/1059601114562000 · gelesen: Volltext (Autorenkopie), 27.10.2026 (Dossier teamrolle; S. 16–24)
- Stewart, G. L., Fulmer, I. S. & Barrick, M. R. (2005). An exploration of member roles as a multilevel linking mechanism for individual traits and team outcomes. Personnel Psychology, 58(2), 343–365. doi:10.1111/j.1744-6570.2005.00480.x · gelesen: Volltext (Autorenseite), 27.10.2026 (Dossier teamrolle; Tab. 2 S. 355)
- Barrick, M. R., Stewart, G. L., Neubert, M. J. & Mount, M. K. (1998). Relating member ability and personality to work-team processes and team effectiveness. Journal of Applied Psychology, 83(3), 377–391. doi:10.1037/0021-9010.83.3.377 · gelesen: Volltext (Autorenseite), 27.10.2026 (Dossier teamrolle; S. 382–386, 389)
- Peeters, M. A. G., van Tuijl, H. F. J. M., Rutte, C. G. & Reymen, I. M. M. J. (2006). Personality and team performance: a meta-analysis. European Journal of Personality, 20(5), 377–396. doi:10.1002/per.588 · gelesen: Volltext, 27.10.2026 (Dossier teamrolle; Tab. 2 S. 390, Tab. 3 S. 391)
- Senior, B. (1997). Team roles and team performance: Is there „really“ a link? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 70(3), 241–258. doi:10.1111/j.2044-8325.1997.tb00646.x · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier teamrolle)
- Partington, D. & Harris, H. (1999). Team role balance and team performance: an empirical study. Journal of Management Development, 18(8), 694–705. doi:10.1108/02621719910293783 · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier teamrolle)
- Van de Water, H., Ahaus, K. & Rozier, R. (2008). Team roles, team balance and performance. Journal of Management Development, 27(5), 499–512. doi:10.1108/02621710810871817 · gelesen: Abstract, 27.10.2026 (Dossier teamrolle)
fantasticmarco